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4A的黄昏:自省与自救

来源:   |   作者:段培力   |   时间:2019-03-06
    段培力:北京爱茵科技有限公司联合创始人兼CEO,曾任上海奥美集团副总裁(2000-2012),是集奥聚合科技联合创始人、南京大学客座教授、伦敦国际奖顾问。南澳大利亚大学消费行为学博士和对外经济贸易大学营销学硕士。

    移动互联网和大数据技术的飞速发展,从根本上改变了营销的环境,给以4A公司为代表的广告服务商带来巨大冲击。


    在广告服务商还在寻求新的办法赢得用户注意力的时候,竞争对手一下子多了起来。以亚马逊、谷歌、脸谱和国内的阿里、今日头条和腾讯为代表的互联网巨头,它们控制了流量和数据,抢走创意和策划人才,绕过代理商直接服务品牌客户;新的玩家,比如埃森哲这样的咨询公司依靠咨询能力和技术平台,也把腿伸进广告行业,与4A争锋;独立的技术广告公司,包括程序化广告公司、内容整合商、动态创意公司等等,各个方面杀了进来,甚至广告主也来抢生意,宝洁和联合利华为代表的广告主,以经济形势为理由,在全球范围减少广告商的数量和预算,把一份代理服务工作转入公司内部。


    4A广告公司似乎陷入“腹背受敌”的局面,成为广告圈的话题。本文重在分析数据技术对4A广告公司的冲击,并且提出应变的策略。

    横向冲击

    数据技术的发展首先影响的是4A不同专业公司之间的作业关系,是一种横向的冲击。4A的主要服务是广告创意和媒介投放,在4A体系内部,创意工作分别由广告、公关、网络广告等不同的专业公司负责,4A的媒介服务公司也按照媒介性质有类似的分类,比如电视媒体和互联网媒体。在今天,这种专业公司之间服务的界限变得模糊。由于传播渠道的零碎化,在今天已经没有办法在少数几个渠道上去单独实现传播策略。如今客户给出的简报, 都会同时需要多种媒体,特别是数字媒体,所以通常分不清楚是属于传统广告还是公关服务。 如果只用某一个专业公司,比如公关公司,去与客户对接,是不能满足客户需求的。


    广告代理商把品牌内容放在复杂的环境中传播,就需要以在不同的传播渠道实现总体品牌策略为前提定制品牌内容。4A代理公司流程长而且比较死板,这一点很难做到。 即使是整合做得好的公司,也只能做到传播渠道的优化,而不是品牌内容的优化。一家大型家电销零售企业的营销负责人告诉我,他最近就刚刚终止了和一家4A的合作,他说,“即使我给出的年费能养活十几个人,但代理公司只能负责电视广告(一个渠道),品牌策略在其他渠道上的整合工作都是我自己找人做。能够提供整合服务的4A公司还不存在。” 


    从数据资源利用的角度上来讲,采用专业公司服务模式是一种浪费。在过去,专业公司从各自的渠道分别采集调研数据去研究用户,如今客户想看到的是从所有数据来源生成的、实时的“统一的用户画像”,并且希望专业服务都用到同样的数据。所以代理商最好是建立统一数据库,满足公司层面所有的专业服务的需要。

    纵向冲击

    品牌客户要求看清营销活动中的各个环节,包括人群洞察、策略制定、内容生成和触达,形成营销闭环,能够不断优化。 4A的每一个专业公司只负责完成流程的一个环节,零碎化环境中的营销中,难以形成闭环。


    先谈谈在数据业务和策划业务的关系上的冲击。4A的数据来源还停滞在老的调研和样本数据,明显落后于时代,让互联网公司占尽优势。在过去,采用调研数据也还能满足需要。 在大数据时代,人群数据是多渠道实时捕捉的,数据整合和表达形式都在不断变化。由于4A不懂得怎样收集和运用大数据,提供的人群洞察难免不全面、过时,甚至主观。笔者从一家国际快消巨头的数据部门负责人那里了解到,4A代理商提供的数据和形式满足不了品牌营销需求, 最后只好决定把数据业务需求分拆,其中一部分由企业自行建立团队,并邀请技术广告公司参加比稿。


     媒介购买也需要实现和数据的纵向整合。4A媒介公司习惯使用3个月内甚至之前的二手数据做媒介策划和购买。现在客户想要购买的是真正的用户,而不是媒介本身,于是媒介采购成为一门“实时”的生意。这不只是局限在数字媒体的采买,电视等传统媒体采买也在朝着这个方向发展。这样一来,大数据驱动的多媒体程序化购买就对传统的计划采购服务形成强大的冲击。4A在这方面显然落后于广告技术公司和互联网公司,媒介服务的能力受到限制 。 


    纵向冲击最猛烈的地方恐怕是媒介服务和创意服务之间的关系。前WPP的CEO苏铭天说过:“目前所有代理商都关注大创意,但实际情况是你必须坚决关注另一个问题,就是时刻在线提供个性化内容。” 4A广告服务商的创意和媒介相互独立,创意难以按照媒介特点实现个性化, 这种创意和媒介功能的分离在互联网时代的弊端越来越明显。 在过去,媒体被看成是创意内容的载体, 媒介和创意内容是分开向客户提案的,而且总是按照创意为先媒介为后的顺序。如今 广告主更关心媒介和创意内容的紧密结合。 这就要求创意元素需要根据媒介环境来建立,创意内容要满足媒介的需要,成了先有媒介后有创意,原生广告的流行就是一个例子。由于创意内容需要媒介作为前提,单纯的创意类公司发觉自己的空间越来越局限,媒介类公司越来越感到需要有自己的创意能力,或者至少有优化创意内容的能力,但集团内部不允许擅自“跨界”,所以进退两难。

    4A应该如何应对大数据和互联网时代的挑战?

    4A代理商离客户最近,与竞争对手相比,它最了解客户传播的整体需求,它在沟通策划和创意能力方面的优势也不是一下子能够取代的。代理商需要考虑如何运用新的数据技术巩固甚至扩大自身的优势。 要做到这一点,需要调整资源、组织结构和为客户提供的服务方式。既然数据技术冲击的直接结果是碎片化,4A代理商就需要为客户解决碎片化带来的问题,把复杂变为简单,所以这种调整无论怎样看都是一种整合,但一定不是我们过去讲的整合, 而是建立在数据能力上的新形势下的整合。

    建立数据资产和数据策略的能力

    能否基于人群大数据提供精准营销服务已经成为区别代理商水平的重要指标,与创意能力同等重要。具有数据资产和分析能力的代理商,更能够胜任咨询、沟通和媒介服务的任务。


    4A代理商已经意识到数据和分析能力将成为其提供各种服务的大脑,但关键是领导层要有建立这种能力的决心。一些4A公司已经开始布局数据能力。 IPG集团最近花巨资购买了数据服务公司安客诚。电通购买了数据公司Merkle, 还和科大讯飞合作,试图使用其语言识别技术为客户服务。但从总体上讲,代理商现有的数据部门的作用还停留在支持业务部门的临时需要,比如为某个项目比稿去收集数据,还没有把它上升到战略的高度来看待。 有家4A媒介服务公司在服务互联网金融客户时,竟然把人群洞察的任务甩给供应商,只想赚媒体采购佣金,其实还是不想改变,不想走出“舒服区”。


    现有4A公司的策划人员,包括媒体策划,一般对数据都不敏感。他们需要有人帮助“翻译”数据内容,形成洞察为策划所用,就像为厨师准备做菜的食材一样。我联合创立过一家大数据公司,为4A公司提供用户洞察数据。在过程中发现4A公司普遍没有人去为策划解读我们提供的用户数据。你可以有数据,但却仍然没有洞察。广告公司需要有能够“翻译”大数据的策略师和数据专家,他们的任务是阅读理解从各种渠道获得的数据,形成洞察。除了洞察以外,数据技术的使用还可以形成代理商新的服务,比如运用人工智能和机器学习手段提升媒介使用效率。提供数据咨询和服务需要数据科学家通过建模来解读各种数据,包括语音数据、媒体数据、文本数据等, 4A公司要么自建使用大数据的能力,要么找到具有这种能力的伙伴,但无论哪种方式,代理商都需要把建设数据资产和数据分析能力提升到战略高度 。

    营销策划服务的整合

    前面提到,广告商按照客户服务能力分为广告、公关、促销、互动数字等专业公司。而在营销环境零碎的今天, 完成一个营销传播任务需要整合渠道和内容,这就要求在营销策划的流程上打破原来规定的专业界限。无论在创意层面还是媒介服务层面,这种横向的调整是不可避免的。拿创意公司来说,一直推崇“360度整合营销”的奥美公司就取缔了广告、公关和互动等专业公司, 形成“一个奥美”,专业的部分下沉到职能部门,试图建立广告服务的一个“新模式”。在媒介服务上,奥美本来有自己的数字媒介服务公司奥美世纪,现在也被横向合并到群邑媒体门下,整合传统和数字媒介的策划服务。

    创意服务和媒介服务的整合 
 

    媒介和创意的共同出发点都是人群数据。创意和媒介采买的疏通首先表现在程序化广告上面,就是把内容按照人群特征个性化投放。由于投放过程需要优化内容与媒介的结合,成了创意和媒介都无法单独完成的任务,所以程序化广告服务一直是4A公司的短板。在程序化广告出现的初期,4A公司大都采取与技术广告供应商合作的方式。但是发现广告技术公司不理解品牌内容,它们的媒介流量资源也受限制。现在4A公司都在加强自己的程序化部门,缩短创意和媒介投放的距离。


    有的4A媒介公司直接接管了创意内容工作,比如优势麦肯把自己称为“创意性媒介公司”,拥有自己的内容生成部门。 群邑媒体自己也有类似的机构。然而,这种集团内部的“越界”行为可能导致内部竞争,实施起来仍然阻力重重。广告商在集团层面需要迎合“先媒介后创意的”新趋势,围绕媒介服务为核心来调整创意服务,而不是像过去那样,创意高高在上,把媒介服务简单看成是创意的承载工具。

    调整收费模式

    广告代理商卖的是专业服务,以人的时间为单位向广告主收取服务费。如何按照广告效果收费,一直是4A公司回避的问题。常常听到的一个理由就是广告人应该只负责把广告信息传达给正确的用户,不能去为效果埋单。 这个理由的说服力显得越来越弱。这是因为在过去,由于缺乏实时数据,衡量服务效果的方法有限,而且从时间上讲营销效果滞后于广告服务,所以广告主愿意接受服务费的方式。如今,客户的服务需求不再是基于实现年度目标,而是更愿意把年度目标落到一个个短期的任务上面。我们最近参与的一个汽车客户的智能营销比稿项目,虽然是年度的,但被分化成“第一期”和“第二期”。代理商必须接受只有完成第一期效果指标后, 客户才能有预算进行后期的服务,换句话说,代理商要与客户一起为效果承担责任。


    谷歌广告的展示不收费,只有出现效果,用户点击后才收费。谷歌这类“效果媒体”的盛行,也在影响着广告主花钱的方式。 4A公司要考虑自己的收入与客户业绩挂钩,才能获得更多的预算。 按照业绩收费自然有风险,但是对这种风险的控制能力,会成为一个代理商的竞争优势。4A公司能否向客户收取更高的服务费,取决于在多大程度上用营销的效果来保证。


    世界已经变化,但4A广告代理商的速度没有跟上,这是它们目前面临困境的原因。 广告主需求不再局限在传播范畴,他们要的是“什么都会,什么都快”的营销服务商。 4A公司必须要改变已经显得笨重的结构,完成从广告代理服务到包括数据和咨询在内的营销服务代理商的转变;建立基于大数据的洞察能力,并且运用数据和智能技术去驱动各个专业公司服务。公司要以前所未有的决心和魄力去整合营销服务,实现营销闭环,动作要更快,服务要更高效。 碎片化的营销环境给4A广告公司带来挑战的同时也带来机会,就是帮助客户去应付碎片化的营销环境。联合利华首席营销官Keith Weed这样说过:“营销环境从来没有像今天这样复杂多变,但同时为代理商提供了解决方案的大好机会。如果代理商能够帮广告主简化各种复杂性,我就愿意购买它们的产品。” 

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  • 今天的广告公司还需要AE吗?

    这是一个最容易被模糊的职位和角色。根据不同公司的需求,对 account 而言也有不同的要求和侧重,有时更偏向于流程管理、有时像个销售、有时又是主攻服务……所以 account 不是就干那么几件事就好,而是一个一专多能的工种,更重要的是,account 是一整个项目的粘合剂和催化剂,必不可少。

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