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企业的任性

来源:中国广告   |   作者:陆亦琦   |   时间:2017-08-29
        近期与一位商学院教授一起讨论“企业的任性”,或许更精确地说“CEO 的任性”。这是个敏感但有趣的话题。其实任性的企业国内外都有,而且不少还成了商业史上一道独特的风景。企业的任性都有些什么共性与不同?不妨挑几个典型案例来看看。

        英国维珍:布兰森的确是拍着脑袋进入航空业的,他在当年维珍唱片签约的文化俱乐部Culture Club 的一首变色龙大获成功之后,手上有不少现金,当时他对大型“国企”英国航空的服务很不满意,发誓要做一个不一样的航空公司,让消费者能有选择。你听说的在维珍航空上可以享受高空按摩,来回机场有摩托车接送……这些都是真的。事实上布兰森的任性并未止步于航空,他进一步以维珍的品牌做了从可乐、避孕套到养老保险等一系列产品与服务。归纳一下,维珍的当家人布兰森极其任性,他的任性始于对某种现有服务的不满,旨在提升消费者体验。他之后用维珍这一品牌进一步延伸的领域,也灌输了这种反叛的个性,而这种反叛的个性或许也代表了其品牌跟随者的价值观,他们之前没有选择,而维珍给了他们一种别样的选择。




        日本的雅马哈似乎与维珍有着类似的品牌延伸趋势,所不同的是雅马哈只是把品牌延伸进入了有限的几个领域,并且在这几个领域做得非常极致,雅马哈钢琴是乐器界的翘楚,由于它的出现,好几个做不过它的钢琴老牌差点倒闭;雅马哈同样也是音响与摩托车产业的领先企业。总体而言,雅马哈的扩张更多的是出于自身在某些领域的优势,尤其是产品本身的优势,而非单纯的品牌拉伸,或内心膨胀。



        美国西南航空也是一家任性的企业,在别的航空公司都用枢纽来让旅客转机去不同目的地时,西南航空以全部直线航线来布局它在美国全国的航线网络;在所有航空公司把空中旅行以高端体验来提供饮料食品时,西南航空就已经决定把航空旅行以交通来看待,确保机票价格的性价比,但你在机上想吃什么、喝什么,自己花钱买(后来其他航空公司也精简了);在所有航空公司为了多挣几个钱,把本来可以免费托运的行李压缩到一件,甚至完全没有时,西南航空却成为全美唯一一家仍然可以免费托运2件行李的“廉价”航空公司。不管它有多任性,但结果都是乘客体验的提升,这也是西南航空成功的核心因素。
        三菱与现代似乎与不少中国企业的多元化、集团化有着相似的共性。它们似乎就是憋着一股劲要把自己的品牌名印上所有想得到的商品,这是一种做大的任性。但这种做大并不一定代表做强,事实上在它们参与的所有领域,鲜有真正领先的优势,参与所有领域的直接结果,可能成为:汽车做不过丰田,电视做不过索尼,空调做不过大金……一直号称要在竞争领域做数一数二的通用电气,实际达成的更多是数二数三数四……这种大而不强的特征其实是不少集团化运营企业的通病,中外都一样。集团化运营的企业,在其多元化运营的业务中,很少有真正领先其参与产业的榜样。



        这世上最任性的CEO,可能要数乔布斯了。不过苹果作为一个企业倒还不算太任性,至今仍然坚守在电脑与移动电子产品领域,虽然坊间一直有苹果要造车的传说,从乔布斯手上已经接班6年的库克也只是扩展到了手表领域。这可是一度全球市值最高的企业,也是人们心目中的优秀企业典范。无论企业,或者CEO是否任性,有一点是肯定的:专注仍然是达成极致的最短途径。

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