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李国威:品牌延伸——企业扩张之痛

来源:中国广告   |   作者:李国威   |   时间:2017-07-19

5月10日,中国第一个国家级品牌日,除了一系列品牌排名,企业在自媒体上晒成就,业界也在讨论影响中国企业发展的一个头痛的问题——企业快速扩张中要不要做品牌延伸,延伸的品牌怎样管理。

最大的挑战来自大型企业、国企、多元化企业和B2B企业。

面对一个卓越的品牌,我们最直接的想法是,用这个品牌再推出一个产品,一个系列产品,用集团品牌覆盖新业务,新收购的业务。

到处都是品牌延伸的榜样:

华润集团从贸易起家,现在有华润啤酒、华润五丰、华润饮料、华润万家、华润水泥、华润地产、华润电力、华润燃气、华润医药、华润金融。2016年集团营业额5007亿元,利润480亿元,利润增长9.2%,业绩好于预期,华润置地和华润燃气贡献了盈利。

中信集团从金融业务开始,现在除了中信银行、中信证券等金融业务,还包括中信出版集团,中信泰富特钢集团,中信重工。尽管金融是中信营收和利润的主要来源,但是中信出版社做到财经管理图书类第一,中信重工做重型装备,国家大型项目,铁路、桥梁、大飞机、一带一路,都有中信重工的影子,一年上20多次《新闻联播》。中信品牌要继续延伸还是收缩聚焦?

海航集团从航空开始,现在业务涉及机场管理、飞机租赁、酒店、旅行社、地产、物流、金融等领域,很快将从全球500强进入全球100强。

著名的同仁堂股份有限公司,守着一个好品牌,看着同行广药控股从卖王老吉凉茶获得巨额利润,也宣布进入“大健康”产业,2016年推出了同仁堂凉茶、同仁堂玛咖乌龙茶两款草本饮品。

一边是令人振奋的业务扩张,一边是品牌管理控制。 大型企业们担心,在兼并收购中各种小型公司加入集团,品牌的风险失控怎么办?品牌的标识怎么管理?企业文化如何形成合力? 小公司在外面做业务,都说是中信的、华润的、国机集团的、中石化的,出了事情集团管吗?

品牌延伸是企业在业务迅速扩张中立竿见影的方法,但是,品牌延伸有一定的原则,比如,强势品牌向弱势品类和新品类的延伸,品牌延伸必须保持品牌的核心价值。

但是,在实际操作中,人们会忘记这些原则,比如,同仁堂卖凉茶,以高定价杀入一个被王老吉和加多宝占据的品类,前景不容乐观。

更大的问题是:在急剧扩张中,集团品牌的核心价值要不要变化? 集团的业务将来继续扩大还是回收聚焦?

企业做大的同时,概念也都想做大,比如:

我们不是一家石油公司,而是一个能源公司。

我们不是一个电商公司,而是一个大数据公司。

我们不是一个变压器制造商,而是输配电解决方案提供商。

对企业战略和品牌公关来说,应该做集团品牌还是产品品牌?

B2C领域,企业倾向于建立独立的产品品牌,比如华润旗下众多的消费品品牌:雪花啤酒、西湖啤酒、苏果、乐都汇、欢乐颂、五丰、曼太吉、联合康康、999、东阿阿胶、双鹤药业。

B2C做品牌延伸,更重视品牌区隔,减少重叠,大众汽车的大众品牌因为跨度太大,从5万的POLO、桑塔纳和捷达,到50万以上的辉腾,大众高端品牌进入奥迪等高档车细分而销售乏力,正在做战略调整。 而多品牌的通用汽车近年来为了区隔,砍掉了奥斯莫比、土星,以凯迪拉克、别克和雪佛兰等品牌主打市场。

“定位”理论的创始人之一阿尔・里斯和劳拉・里斯在《品牌的起源》一书中指出:商业发展的动力是分化,真正的品牌是某一品类的代表,消费者以品类来思考,以品牌来表达。企业创建品牌的正道是发展品类,以多品牌驾驭多品类,最终形成品牌大树。

里斯认为,那些不注意分化,一味融合,不断拓展业务线的公司都会遭遇困境,比如AT&T从电话业务进入电信业务多个领域;联想从个人电脑进入手机业务;安然从燃气管道运营商变成全球最大的能源交易商最终破产。

他认为,没有什么金融服务公司,有的是银行和保险,这是消费者使用的语言;军事上协同作战重要,但军队还是有陆军、海军、空军;你知道很多广告公司和公关公司,但可能说不出“营销传播”公司。 “营销传播”作为一个品类名是没有未来的。

“定位”学派颠覆了我们对营销的很多看法,“竞争不在商场,在用户的心智”,“以竞争为出发点而不是以用户为出发点”,“以品类思维打造品牌”,定位让我们在变化的市场中迅速找到行动的抓手,而不是沉浸在自我感觉良好的泛而空的品牌理论中。

但是,定位无法解释今天新锐企业的成功,比如定位派认为小米应该等于智能手机,品牌延伸是危险和错误的,但是,小米的延伸产品,小米电视、小米充电宝、小米移动电源、小米蓝牙音箱、小米手环,都获得了成功,小米还在打造生态,向更广的领域延伸。

以小米战略为重要参照,提出“爆品”说的金错刀先生,甚至说定位就是“互联网时代最大毒草”,认为定位只求占据用户心智,严重忽视用户需求;定位派则说金错刀先生根本就没有读懂定位,定位不是以竞争思维取代用户思维,而是以占据用户之心为核心。

互联网时代,心智到底是定位学派说的“因信息过载而倾向简单分类”,还是像爆品说那样以社交、粉丝为基础的用户,在用户痛点驱动下,跟随持续打造爆品的品牌。这是一种心智还是两种心智?

我们可能暂时没有答案,小米可能是两种方法论的裁判点。再看迅速做单一品牌延伸,而不是打造不同品类中不同品牌的乐视,从乐视网、到乐视影业、乐视TV、乐视云计算、乐视体育,其目前的困难很难说是品牌的。

在发展速度相对稳健的B2B领域,品牌延伸,集团品牌带动产品品牌的例子很多,比如前面说的华润、中信,它们的B2B业务几乎都挂上集团的名字。

全球化企业,如GE、西门子、IBM,它们一般不会为下属业务创造独立的子品牌,除非是兼并进来的品牌在行业有极大的影响力,这时将保留独立品牌,但是会根据大业务整合情况让独立品牌淡出。

GE在90年代收购生产石油天然气设备的意大利新比隆公司,后来逐渐变成GE石油天然气集团,业界仍然会谈论新比隆,但不会因新比隆变成了GE而拒绝GE。

B2B业务的品牌延伸具有较强的逻辑性和较小的风险,因为B2B业务需要强大的集团实力背书,客户在签订金额较大的订单,内部经过复杂的决策流程时,对供应商总体的技术能力、财务实力和管理水平都会综合考察,甚至在很多情况下,客户认为大订单是跟集团签的,集团是背后的保障。

2003年,中国商飞的前身与CFM国际公司签署后者为中国支线飞机ARJ21提供发动机的合同。全球所有发动机厂商都在竞争这一项目,CFM国际能够胜出,主要的功劳在母公司GE公司。

CFM国际是GE与法国赛峰公司的合资企业,中方此前考察了CFM国际和GE公司,除了CFM国际的技术,还特别认可GE公司的整体实力。一款新机型的开发一般有长达十年的过程,飞机制造商与发动机供应商的合作远不止于供货关系。

GE公司投入了研发、工程、项目管理、人才培训等全面能力帮助ARJ21团队,顺畅的合作又导致双方在2009年签订CFM国际为中国大飞机C919提供发动机的合同。

“你是海航?你们不是做航空的吗?我不会跟你们签这个地产合同。”这种事情,在第一次沟通中可能有困惑,但是B2B合同需要的反复沟通,可以很快解除这种困惑,代之以强大的集团品牌背书。

但是,B2B品牌延伸有很多问题需要关注和探讨:

- B2B品牌的定位和传播需要更加简化,还是大而全

- 单一品牌企业做品牌延伸有何风险

- 多品牌企业如何做好区隔和文化统一

- 多品牌企业的集团品牌是否应该只承担企业文化和财务传播职能

- 多品牌企业的产品品牌是否全部由业务部门承担

在具体应用场景,中信重工前面要不要加中信,海航资本前面加上海航,还是启用一个新品牌进入金融市场。

从公司发展看,中国企业在一个明显的扩张期,每个企业都想多元化,抓住新的增长机会,同时,在核心业务不好的时候,其他业务可以贡献一个好看的财报。

80年代势头强劲的日本公司,特别是电器公司,后来都遇到经营问题,定位派批评它们品牌过度延伸,自吞恶果,谁让你们什么电器产品,电视、冰箱、洗衣机、微波炉,都叫松下,索尼、东芝。

今天中国公司也面临同样的选择,格力专注空调成功了,做手机,做汽车,会怎么样?

90年代的美国公司大举扩张尝到甜头,2008年金融危机让大家纷纷惊醒,无限扩张不再受人追捧,聚焦、做减法成为企业的主流。

全球知名企业GE公司,2005年的口号是Go Big(做大),2016年的口号是“数字化工业公司”,GE在2005年销售收入是1497亿美元,2016年是1237亿美元,收入减少了,在500强的地位中也日益靠后,但不影响GE继续保持为一个成功的企业。

中国公司都在做加法的时候,GE在做减法,剥离了大部分金融业务,出售家电给海尔,专注工业和数字化转型,董事长伊梅尔特说:“在低速增长的世界,不专注的超级巨人没有出路。”

GE的竞争对手德国西门子公司也在瘦身,2005财年西门子的销售额为754亿欧元,2016年为796亿欧元,10年增加了不到6%,西门子已经退出了家电业务(西门子家电品牌由博西公司运营),专注于工业、能源、医疗和数字化转型。

无论是GE还是西门子,都是建立集团品牌大伞,子业务使用母品牌,比如GE医疗集团,GE航空集团,西门子发电与天然气集团;西门子交通集团等。迄今这种品牌延伸十分成功。

但是使用统一品牌的跨国公司越来越重视子业务的关联,比如统一的文化,数字化作为贯穿所有业务的主题。彼此关联不大,仅为报表好看的业务,比如十年前GE旗下的NBC全国广播公司和环球影业、环球主题公园等,都已经被剥离。

摆在中国企业面前的选择是:融合还是分化,集中还是延伸,有限延伸还是任意扩张。 在B2C世界,品牌战略基本可以等同于业务战略,根据品牌定位完成运营配称。在B2B,品牌对销售的影响没有B2C那样直接,品牌定位和运营的余地较大,选择更多,容错较高,但是,品牌战略选择仍然需要简单、聚焦。

IBM已经从电脑公司、服务器公司,变成全球最大的咨询公司之一,IBM的“认知商业”战略具有前瞻性,但表达不够简单,不能形成销售和客户推荐的简单话术,为什么不叫“商业人工智能”?以用户心智中熟悉的关联概念,引入自己一个独特的专长领域,在一个新品类中占据用户的心智。

在制定品牌战略的时候,想一想,这样的战略能否自然引出好传播,我们绞尽脑汁想一个完美的包罗万象的品牌口号,费尽心力根据品牌核心信息策划传播战役的时候,费劲本身,可能就预示着我们品牌定位有问题,好的战略自成传播,无需纠结。

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