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4A集团在国内的整合收购策略分析

来源:李志恒   |   作者:   |   时间:2014-02-17

李志恒

自2012年以来,国内广告传媒业整合收购如火如荼地进行着,股价也屡创新高。国内本土公司在整合收购的同时,4A集团也没有放缓整合收购的脚步,并且会一直持续下去。面对4A集团的凶猛攻势,我们该如何做,我会为大家解答。接下来我先带大家了解4A集团在国内的整合情况。

4A集团在国内整合收购

我们先看两家4A集团近两年在国内的收购情况:

从收购情况来看,4A集团在国内的收购主要是与数字营销相关的新媒体公司,属于技术互补型和人才互补型整合收购策略。主因有三个:一是危机感。正所谓居安思危,以WPP为例从整体情况来看要优于其他竞争对手,在国内发展势头强劲,但依然保持高警惕性,积极地收购,提早布局;二是大势所趋。近两年可以看出纸媒的下降趋势很明显,而以数字营销为代表的新媒体表现强劲,增长幅度明显。如果不及时布防,那么被对手占据或者优秀的公司被收购完,可供自己选择的余地不多,势必增加在开拓新媒体这块的难度,导致市场份额不足,甚至失去新媒体这块话语权;三是自身的原因。这些4A集团是来自传统型的广告公司,在新媒体这块较为薄弱,传统的广告公司缺乏比较有深度的专业人才,通过收购可以快速地获得,弥补短处。
以我个人经历来看,开始做数字媒体是在1999年。相比而言,4A集团涉足数字媒体时间较晚。以WPP为例,在2007年才成立数字媒体公司,开始研究数字媒体发展,但是效果一直不是很理想,所以需要收购国内的数字媒体公司。另外,中国本土的所谓媒体公司其实是媒体销售公司或者代理公司,根据4A作业标准流程,它们建议客户使用媒体,而不是媒体代理公司。收购媒体代理的公司会与自身有利益冲突,它们也不怎么会收购这类型的公司。
在这里我引用WPP的CEO马丁·索瑞尔说的一句玩笑话,“早知道媒体代理公司这么赚钱,当初就不该去先收购那么多的创意公司了。”这句话有多重解读,但我想阐述一条的是未来4A集团在国内的整合对象或许会涉及媒体代理公司。

对国内的影响

4A集团主要服务国际性的客户,相对国内本土客户而言国际性客户更为重要。如果本土优秀的公司和人才被4A收购后,本土客户就不能得到更好的资源为其服务。
4A集团在国内的大量整合收购,必定会进一步增加国内的市场份额,大量优质资源被4A控制,形成国外寡头与本土一群公司之间的竞争,无论从规模上还是实力上,4A占据明显的优势,最终影响本土广告传媒公司的生存发展。中国作为全球第二大广告市场,如此庞大的蛋糕却被国外集团独享大头,这是每一个中国广告人所不愿看到的情景。所以我们需要改变,在之前需要了解4A集团整合收购策略给我们的启示。

4A集团整合的启示

开放国内广告业是中国加入世界贸易组织的一项重要的承若,2003年后中国的广告业允许外资控股,2005年后允许外资在中国设立独资广告公司,4A集团在国内的整合收购行为也紧贴上述时间点。由此可以看出,4A集团在国内这块已经早早领先我们,本土的企业在这块还缺乏经验。
WPP在国内的整合收购最为积极,这也是其发展成为国际大型传播集团的重要因素。我也与被WPP收购的本土公司的创始人有过接触交流,反应来看整合收购还是较为成功的。我们来看看WPP是怎么做的:
首先,WPP作为收购方,对于被整合的公司给予相当程度上的尊重。最基本的就是被整合公司的品牌保留,创始人在公司的地位不变。这个与WPP在全球范围内丰富的整合经验有关,他们知道广告公司的核心资产是人,将人凝聚在一起是对文化的认同,这也是整合过程中最难的一关。WPP在整合过程中不是扮演侵略者,这会减少整合失败的几率。
其次,WPP在整合这些公司后并不是撒手不管,而是通过调整整个集团在国内的资源,尽量帮助这些被整合公司在原有的基础上发展得更好。对于公司的创始人来说,他们自然欢迎这样的趋势。
从目前本土公司的整合收购情况来看,在这方面做得还不够,当然其他问题还有很多,本土公司有待改善的地方还很多,还需要迎难而上。
结合上篇国内上市广告公司的整合收购与4A集团在国内的整合收购情况来看,相同点都是在积极地收购,扩张自己的规模,这也是行业特征的必然要求。不同点是目前国内上市广告公司的收购策略主要是在业务互补型和业务增强型,这些与国内上市广告公司实力弱、规模小、资本不足有关,需要在原有基础上添砖加瓦,巩固自己的实力;反观4A集团在国内的整合收购,无论从实力、规模还是资本上都具有先天优势,它们的收购针对性与目标性强,即自身不足的地方果断通过收购来弥补,如在数字营销这块较弱,则专门收购这类型的公司,迅速地将短板补齐。

无论从国内上市广告公司还是4A集团的整合收购来看,都是需要结合自身的情况选择合适的整合收购策略,这样才能有效地达到预定的目标,实现协同效应最大化。

编辑:秦先普


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