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对话:都在说在线,疫情究竟改变了什么?

来源:中国广告   |   作者:蒋青云 须 聪 贺欣浩   |   时间:2020-08-06
      蒋青云:复旦大学管理学院市场营销系系主任、教授
      须 聪:麦当劳中国首席市场官
      贺欣浩:金投赏创始人兼CEO


      疫情改变了哪些消费行为?


      蒋青云:麦当劳是从事快餐业的,新冠疫情对于麦当劳中国的影响有多大?须总能否介绍一下?尤其在武汉的情况。


      须聪:在武汉封城的时候,湖北省整个餐饮业都受到了影响。麦当劳有一些店关门了,能够开的门店尽量开着,为了配合抗疫,关闭了堂食,但是会尽量维持外卖或者外带。现在大多数店都已经恢复。


      蒋青云:我第一次知道无接触外卖概念,是从我的孩子订麦当劳开始的,我认为无接触外卖的概念,是在新冠疫情期间产生的,对于麦当劳和我们的行业来讲,它的意义到底在哪里?


      须聪: 疫情之前,我们有几个渠道:到店、点外卖,在手机上点完之后到店里拿走回家吃,还有一种比较特别的渠道——Drive Through(得来速餐厅),消费者开车去点餐,然后从窗户拿了就走。疫情期间,我们发现“得来速”增长得非常快。我们觉得,随着疫情慢慢过去,它的热度会下来,但是它的受欢迎程度可能会比疫情前要高,就是说,它不会再回到疫情前了。


      蒋青云:消费者的行为方式发生了一些变化。


      须聪: 我们觉得消费者的行为方式会改变,在极端情况下,迫使很多人去尝试新的消费方式。消费者不会告诉你他有什么需求,企业只有去洞察,去发展一些新的满足消费者的方式,等到他尝试以后,会发现,原来自己需要这个东西。


      蒋青云:对,尝试的概念非常重要。消费者参与多了以后,他可能会发现参与本身带来的价值,从营销的角度来说,这是非常有机会的挖掘点。


      疫情给品牌力的维护带来哪些挑战?


      蒋青云:在疫情发生之前,大家谈论的增长话题是如何获取更多年轻消费者,或者如何突破下沉市场,获得可持续发展。我相信今天这些话题依然存在,但是疫情会使市场发生很大的波动和不确定性,品牌的增长又遇到新的话题,在一个逆势的市场中,如何增长与发展?有没有相应的一些准备呢?


      须聪:疫情对我们的挑战是,在极端情况下,为了满足客户需求,会挑战一些原来准备好或者没有准备好的能力。刚才讲的无接触,无接触对数字化产品的readiness要求很高,如果你原来在App 或者小程序点餐方面没有准备好,消费者来了你也满足不了。


      贺欣浩:我们今年2 月份的时候做了一个调研,2 月正好是疫情最严重的时候,因为1 月22 日武汉封城,所以我们马上做了一个调研,收到了100 位企业高管的回馈,我们发现,受影响最严重的是专门服务线下零售的广告公司,还有一些线下的户外媒体,现在国外的一些户外公司财报也是非常糟糕,因为人们都不出去了。但我们也看到一些比较欣喜的情况,有几个领域,像在线游戏、在线教育,尤其是基于电商的广告公司业绩还是有30%-40% 的增长,差距很大,其实这背后意味着企业不同的生态,因为品牌也是助力企业经营的,在寒冬当中,所有的企业,第一考虑的是生存,如果连生存都有问题,就必须考虑转型。

      我看到非常积极的一面就是,4月份之后,大家有非常强烈的复工的意愿,这时候大家都在观望:5 月企业的投放是否能回到原来的水平,这就要看像麦当劳这样的企业,是不是会有报复性反弹的预算,不知道是不是有这样的机会?


      须聪:在疫情最严重的时候,生意受到影响,必定要砍预算,砍了预算就会影响广告投入,这是很正常的一件事情。但是业内也有一个观点,如果在一两个月时间里,你完全不发声,消费者会不会忘记你?教授你怎么看这个问题?


      蒋青云:作为品牌来讲,尤其服务类的品牌,必须跟消费者产生持续的互动,但是没有预算怎么办?就是要想办法通过一些转型的方式,比如通过低成本的沟通模式进入消费者群体里面,发出一些声音,有的也会通过公共传媒,公共宣传,这不一定要花钱,但是对于改变人们的态度还是有帮助的。

      从长期来看,如果一直没有预算,是不可能生存的,这就是为什么今天有些公司,被这个不确定性时期淘汰了,只有那些有准备也有实力的公司,才能度过难关。


      危机时代的突围能力


      蒋青云:在疫情这样的重大事件面前,我们具备什么样的能力才能度过这样一个非常严重的危机时代?须聪:我自己的体会是:我们的系统运作还是非常强大的,对于抵抗一些风险的反应机制也是非常强的。当疫情一开始,公司里马上就成立了行动小组,一方面是去应对这个危机,另一方面就是研判事情的发展是怎么样的。我们要怎么样开始积极主动应对。比如说砍预算的事情,你的业务受到影响了,钱也花得少了,但是一直不花钱也是有问题的,这个平衡的时机和方式要怎么样掌握?我们专门有一个小组去看这件事情。在疫情爆发的时候,所有的企业都是有社会责任的,做了很多的公益,包括给医院送餐,给服务人员送餐。一个餐饮企业,是有一个社会角色的,你要回到自己的社会角色里面来看。其实在疫情发展当中,第一波会去花钱的广告,并不是很有销售力的广告,而是我们告诉消费者,我就在这里,你喜欢的那些食物,你熟悉的那些服务,一直在。在隔离的时候,你需要的时候,我们一直在这里,给你一种安定的感觉。从营销的角度,这是一种准备好的能力,在紧急状态下,你会说什么话,你用什么样的方式去说。


      贺欣浩:当发生疫情的时候,我相信,对于所有的企业来说,它们的准备都是不足的,在疫情当中,这个公司的核心竞争力,就是它面对变化的能力,作出反应的能力,这也是未来生存的必要。


      蒋青云:刚才提到更多的是两点,第一点就是系统性的能力,系统性能力体现在,你遇到紧急状况的时候,有工作程序,有各自的角色扮演,这样你可以有条不紊地面对这些事情,这一般是大公司才具备的能力之一;第二点就是面对外部的变化,一定要有应变能力,这也是今天绝大多数公司必须具备的基础能力之一,资源可能发生变化,人力可能发生变化,竞争可能发生变化,我们都需要应变。如果把这两个能力综合起来,它建立在某种初心的基础上。我们今天要回归初心。实际上就是一个公司站在创业初期的角度来看,我为什么要做餐饮呢?我是为了满足人们更方便的饮食的需求,基于这一点,做着做着就积累了很多系统性的能力,就会发现不管用什么方式,我都能做到这种便利性。有了这种初心以后,你会发现,有了经验的积累,就有了系统性的安排,出现了紧急状况,或者环境变化以后,我又有了响应的能力。所以这些都建立在我们创业时对于消费者价值的理解,对于我们所做的业务本身的社会价值的理解。


      疫情有可能常态化,对企业数字化转型的迫切要求在哪里?


      蒋青云:麦当劳也好,其他的服务型企业也好,都会在数字化营销方面有所布局,数字化是一个更加长远面对未来市场的准备,我们在柜台上面放一个二维码就可以做一些初步的数字化,电子点餐,店内的屏幕,再到后来,尤其在疫情期间,我们在家里下单送餐,从店堂内的数字化到整个系统的数字化,在这个过程当中,我们做了很多投入,这个投入对于未来的增长关系到底是如何?以麦当劳为例,它对同行及对中国本土的品牌有哪些启示?


      须聪:这个问题很难回答,我先讲一下我们自己的情况。首先,数字化转型真的很费钱,你要先期投入很多东西。同时,在数字化转型投入的时候,它的产出可能没有你想象的那么好,你在战略上有没有这个远见?当数字化成为共识,你就会想,我要对数字化、流量做一个提前的布局,这个时候才会说,我愿意去花这些钱。我们在疫情期间,还发现一个非常有趣的洞察,买早餐的用户会有一个需求,希望能够在手机上看到,去取餐的时候,有多少人已经在我前面了,我需要排多长的队才可以拿到我的餐,在疫情期间,他们可能觉得这样排队等候有一定的危险,所以他需要知道前面有几个人。这对数字化功能又是一个很大的挑战,所以,不是所有的需求你都能预见到,但是如果你有很强的数字化基础,应对这些东西也比较快。你会发现,手机这件事情你已经回避不掉了,它已经主宰了你,连接了生活,所以不管餐饮也好其他行业也好,我们平常有一个role play,思考手机对餐饮业的影响是什么?如果我今天不是餐饮业而是另外的行业,手机对我的影响又是什么?通过这种练习,你才会找出自己的行业有什么发展的机会。


      贺欣浩:我非常同意蒋老师刚才所说的,企业数字化转型是有很多困难的,大家都在数字化转型,大家都说做DMP 平台,DMP 就是Data Management Platform,现在比较流行的说法就是私域流量管理。DMP这个概念,从开始提出到现在差不多七八年的时间了,但是现在业界做得成功的比例可能两位数都没有,为什么没有?就像麦当劳,它有强大的能力,但是大家只是看到它今天的成功,很少人发现它过去交了多少学费、有多少运营上的尝试,我觉得不是所有的企业能够了解这些。


      须聪:我非常同意,我不觉得有什么东西是灵丹妙药,比如你说的之前的DMP,现在的CDP 这种概念,其实这只是一个工具,看你怎么去用它,当然这个东西建起来是有一个先期投入的,但即使这个东西建起来了,还是要看你怎么样去用它,再辅之于其他营销手段,你才可能有pay off。


      理性看待带货


      贺欣浩:疫情当下,大家追求更快、更短距离地去接触消费者。现在,最火的是网红直播,很多企业说,原来我可能要找100 个经销商,现在想明白了,我不要经销商了,我以后就找100 个网红,每个网红都是我的经销商。从这个运作方式来讲,大家希望营销链路越来越短。


      蒋青云:这是一个很好的问题,我觉得网红兼有经销商或者代理商的功能,他的最大好处就是有声量,能够在短期内创造一些流量,而他的问题也在于,他能够每天带来流量吗?他能够长期带来流量吗?今天是网红,明天就不一定是网红,是非常不稳定的。所以,网红带货和传统的经销商带货,我认为最保守的方案,也应该是组合起来,你不能把经销商干掉了,只依靠网红。因为网红个人的价值观、个人的形象,跟品牌之间形成的互动不能控制,一定要在既有的网络经销关系之上,用网红来推波助澜。

      真正要做品牌,还是要以品牌为主,有自己既定的价值观和策略。


      贺欣浩:就像麦当劳一样,有最红的代言人,但是大家永远都知道这是麦当劳。


      蒋青云:所以,网红只是我们促销方案的某一种,包含着媒体的传播,包含着某些爆款的打造,这在整个品牌成长过程当中是一个波动性的东西,长期来看,还是要靠品牌自己。


      蒋青云:最后我们都说几句话,总结一下。


      贺欣浩:这次讨论很有意义,在疫情期间,我们企业如何实现增长?一句话,我们每个月都要离消费者更近,链路更短,通俗地讲,就是企业要离钱越来越近。


      须聪:虽然今天的话题是从疫情谈起的,但是疫情也好,其他状况也好,我们每天都会面临不同的、无法预见的变化,我觉得在应对变化的过程当中,最关键的还是要做到自己内心强大,肌肉发达,另外,不管应对什么样的改变,你的行为还是要有一定的优雅程度的。


      蒋青云:我们谈的这个话题,主要涉及到在不确定性情况下,品牌增长的问题,这个话题最现实的就是品牌当前面临的疫情,这是意料之外的一个突如其来的困难,对很多品牌来讲,如果你没有能力、没有准备去应付这样的外部环境变化,你受的伤害会比较大,长期增长的难度就比较大。对于有准备、有体系、有能力的公司,造成的伤害会相对比较少一点。对于我们大多数品牌来说,学到的经验是什么?我们既然做品牌,我们要谋划增长,首先还是要看长期的增长机会在哪里,我们要在战略上布局产品组合、业务组合、能力组合,这是最基本的问题。只有在这样的基础上,我们才能产生能力的积累,这种能力的积累有助于我们通过制度化的工作,通过我们现有的系统来克服外在环境的变化所带来的经营的困难,这样的公司才能够平稳度过这样的阶段,实现长期的增长。


    (本文整编自复旦大学管理学院“瞰见”云课堂,整编:孙睿)

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